Equipos médicos importados y ciclos de renovación de 15 años: el desafío de las pymes

El sistema de salud argentino funciona en un escenario marcado por los cambios económicos y las restricciones presupuestarias. Con un gasto sanitario equivalente al 9,5% del PBI, el país cuenta con una amplia infraestructura, aunque con diferencias entre regiones y subsistemas.

Según datos de Global Health Intelligence (GHI), existen unas 2.400 instituciones sanatoriales con internación, distribuidas entre el sector público y privado. En este entramado, la tecnología médica tiene un rol central para el diagnóstico y el tratamiento.

El problema aparece al momento de sostener y renovar ese equipamiento. Entre el 70% y el 80% de los equipos de media y alta complejidad son importados, lo que agrega una dimensión financiera y logística a una actividad que necesita garantizar la continuidad de la atención.

Entre el 70% y el 80% del equipamiento médico de media y alta complejidad es importado.

Equipos que deben durar más tiempo

La inestabilidad cambiaria y las variaciones presupuestarias impactaron en la renovación de los bienes de capital utilizados por hospitales y clínicas.

Mientras que en mercados estables un tomógrafo o un resonador puede renovarse cada 5 a 7 años, en Argentina ese plazo puede extenderse, en promedio, entre 10 y 15 años.

El uso prolongado de equipos genera consecuencias sobre la operación diaria. Una tecnología antigua puede requerir más mantenimiento, más tiempo por estudio y mayores períodos de inactividad, lo que termina elevando los costos asociados a la atención de cada paciente.

En este escenario, los distribuidores y proveedores locales cumplen un papel relevante para sostener equipos que muchas veces deben continuar funcionando más allá de su ciclo tecnológico previsto.

El sector atravesó en las últimas décadas distintos escenarios económicos y comerciales, desde la convertibilidad y la crisis de 2001 hasta las restricciones a las importaciones, la presión que implicó la pandemia y los cambios recientes en materia comercial.

La ventaja de una empresa familiar: decidir más rápido

Una de las empresas que atravesó estos distintos momentos es Centro de Servicios Hospitalarios (CSH), una pyme familiar con 30 años de trayectoria en el sector.

La inteligencia artificial y la integración de datos marcan nuevas tendencias en tecnología médica.

Para su CEO, Tomás Piqueras, la permanencia de una empresa de estas características depende de varios factores, entre ellos el vínculo con proveedores, clientes y trabajadores y la capacidad de responder a las necesidades de un sistema que no puede detenerse.

“La estructura familiar ayudó a sostener una mirada de largo plazo incluso en los momentos en que el contexto invitaba a pensar solo en el corto plazo”, explicó Piqueras.

Esa estructura también puede convertirse en una ventaja cuando se producen cambios repentinos. A diferencia de las grandes corporaciones, las pymes familiares tienen estructuras de decisión más pequeñas y pueden modificar su estrategia con mayor rapidez frente a una variación cambiaria, regulatoria o comercial.

“Una de las ventajas de ser una empresa familiar es poder tomar decisiones rápido cuando el contexto lo exige, sin las capas de aprobación que suelen tener estructuras corporativas más grandes”, señaló el ejecutivo.

En un sector donde un problema logístico puede afectar la disponibilidad de un equipo necesario para la atención médica, esa capacidad de reacción adquiere una importancia particular.

Diversificar para atravesar los ciclos

Otro de los recursos utilizados por las empresas del sector es la diversificación.

No depender de una única marca ni de un solo segmento del sistema de salud permite distribuir el riesgo cuando cambia el nivel de actividad de hospitales, clínicas u otros prestadores.

En Argentina, la renovación de tomógrafos y resonadores puede extenderse hasta 15 años.

“También fue clave no depender de una sola marca ni de un solo segmento del mercado de salud, lo que permitió amortiguar los golpes cuando algún área se veía más afectada que otra por el contexto económico”, explicó Piqueras.

En paralelo, el negocio fue incorporando un componente que ganó peso frente a la dificultad de renovar equipamiento: el servicio técnico y la extensión de la vida útil de los equipos.

La postventa gana peso frente al costo de renovar equipos

Cuando una institución no puede afrontar la compra de tecnología nueva, el mantenimiento adquiere un papel central.

En ese contexto, la trazabilidad técnica, la calibración, el mantenimiento preventivo y la tecnovigilancia permiten extender la utilización de los equipos y reducir el riesgo de interrupciones en su funcionamiento.

Para las pymes locales también es importante sostener relaciones de largo plazo con los fabricantes internacionales. La compra de tecnología médica requiere planificación financiera, especialmente cuando existen variaciones en el tipo de cambio y en las condiciones de importación.

“Invertir en tecnología de punta con horizontes de mediano y largo plazo, en un país con variaciones cambiarias frecuentes, exige una disciplina financiera clara y relaciones sólidas y duraderas con los proveedores internacionales”, sostuvo el CEO de CSH.

Mientras tanto, la tecnología médica avanza hacia sistemas cada vez más conectados, con mayor integración de datos, informática médica e inteligencia artificial aplicada al diagnóstico.

En ese escenario también aparecen alternativas a la compra directa de equipamiento, como el leasing, el pago por uso, los contratos de largo plazo y los centros de diagnóstico compartidos entre instituciones.

Adaptarse también es parte del negocio

Para las empresas proveedoras de tecnología médica, la capacidad de adaptación dejó de ser una respuesta ocasional frente a una crisis y pasó a formar parte de la estrategia cotidiana.

“En vez de pensar esos cambios como obstáculos externos, la empresa fue aprendiendo a leerlos como parte del terreno en el que opera, y a construir la capacidad de adaptación como una competencia central del negocio”, señaló Piqueras.

En las empresas familiares, además, existe otro desafío: transferir el conocimiento entre generaciones. En este sector, el recambio de liderazgo implica transmitir experiencia técnica, comercial y también vínculos construidos durante años con hospitales, clínicas y proveedores.

“Traspasar el liderazgo en una empresa familiar del sector salud implica algo más que ceder una función: implica transmitir un conocimiento técnico y comercial construido durante décadas”, explicó el ejecutivo.

Esa experiencia acumulada puede convertirse en un activo para sostener relaciones de largo plazo en una actividad donde las decisiones de compra, mantenimiento y renovación tecnológica tienen impacto directo sobre el funcionamiento del sistema sanitario.

Frente a un escenario que combina importaciones, cambios económicos, digitalización e inversión tecnológica, las pymes familiares del sector buscan sostener su lugar a partir de una combinación de servicio técnico, adaptación y planificación.

“La planificación no busca eliminar la incertidumbre, algo imposible en Argentina, sino construir margen de maniobra para poder sostener decisiones estratégicas incluso cuando el corto plazo se pone difícil”, concluyó Piqueras.