La lección china en IDEA: cómo se construyen empresas capaces de competir

Nicolás Aguzín llegó a China con una desconfianza que muchos empresarios argentinos reconocerían como propia. Pensaba en productos copiados, calidad dudosa y negocios poco transparentes. Los años que pasó en Asia modificaron aquella percepción. Desde sus responsabilidades en JP Morgan y, después, al frente de la Bolsa de Hong Kong, observó una transformación que, según explicó en el Coloquio de IDEA, obliga a revisar las explicaciones habituales sobre el crecimiento de las compañías chinas.

Su exposición dejó un planteo que atraviesa la discusión argentina sobre apertura y competitividad: las empresas chinas que conquistan mercados internacionales llegan respaldadas por capacidades productivas, financieras y tecnológicas construidas durante años. Para Aguzín, atribuir ese avance exclusivamente a los subsidios o a los salarios bajos impide comprender cómo funciona el entramado empresarial del país asiático.

En diálogo con Gastón Remy, el ejecutivo organizó su explicación alrededor de cinco factores: escala, talento, hipercompetencia, velocidad de aprendizaje y ecosistemas industriales. A ellos agregó una condición que permite sostener el conjunto: un sistema financiero alimentado por el ahorro interno.

Una competencia que empieza dentro de China

Aguzín reconoció la existencia de apoyos estatales en determinados sectores, pero cuestionó que alcancen para explicar el desempeño de todas las compañías. Su experiencia incluyó empresas pequeñas y proyectos en etapas tempranas: durante su gestión en Hong Kong, relató, más de 200 firmas salieron a cotizar en bolsa, algunas de ellas sin ventas todavía, especialmente en actividades como la biotecnología.

La primera ventaja es una escala difícil de reproducir. Como referencia, señaló que la capacidad de generación eléctrica china equivale a dos veces y media la estadounidense y a unas 70 veces la argentina. Sin embargo, sostuvo que otras capacidades pueden desarrollarse también en países de menor tamaño.

Entre ellas ubicó la formación técnica. Según las cifras que presentó, la Argentina gradúa alrededor de 8.500 ingenieros al año; Estados Unidos, 120.000, y China, aproximadamente 1,5 millones. A esa disponibilidad de profesionales sumó la ambición de los emprendedores y una intensa dedicación al trabajo.

Su descripción incluyó jornadas particularmente exigentes en el sector tecnológico, donde mencionó el esquema conocido como 996: trabajar de nueve de la mañana a nueve de la noche, seis días por semana. Fue parte de su caracterización de una cultura empresarial marcada por la presión y la búsqueda permanente de resultados.

Ese conjunto desemboca en una competencia interna feroz. Aguzín utilizó el mercado de vehículos eléctricos como ejemplo: en 2018 había más de 500 marcas en China y, según indicó, hoy quedan menos de 100. La disputa por compradores, tecnología y precios redujo los márgenes y dejó a numerosas compañías en el camino.

Lo describió como un “capitalismo salvaje”. Las empresas que sobreviven a esa exigencia, explicó, llegan a los mercados externos después de haber enfrentado rivales extremadamente agresivos en su propio país.

Nicolás Aguzin, “No hay un gran país sin empresas que sean transformadoras y creativas”

Aprender mientras se produce

Otro de los contrastes que destacó aparece en la forma de desarrollar productos. Frente a una secuencia empresarial basada en estudiar el mercado, planificar, realizar una prueba piloto y finalmente lanzar, Aguzín describió un procedimiento chino mucho más rápido.

Las compañías analizan una idea, la ponen en el mercado, miden sus resultados y la corrigen. Luego vuelven a lanzarla. El aprendizaje ocurre durante la comercialización, con sucesivas versiones que permiten mejorar en plazos breves.

Así explicó parte del cambio de calidad que observó durante su permanencia en Asia. Un producto inicialmente deficiente puede transformarse rápidamente si la empresa incorpora lo aprendido y sus competidores la obligan a seguir avanzando.

El quinto factor amplía la mirada más allá de cada firma: la existencia de redes industriales densas, con proveedores próximos y capacidad para resolver problemas de producción.

Aguzín tomó el caso de Tesla en Shanghái. Según detalló, alrededor de su fábrica se concentraron 400 proveedores que abastecen el 95% de sus necesidades dentro de un radio de 100 kilómetros. Esa cercanía forma parte de la ventaja competitiva.

También comparó la producción de esa planta con la de California. De acuerdo con los números que expuso, con dotaciones cercanas a los 20.000 trabajadores y equipamiento comparable, la instalación estadounidense produce entre 420.000 y 450.000 vehículos anuales, frente a unos 950.000 en Shanghái.

Para el ejecutivo, la diferencia expresa la combinación de organización industrial, capacidad de trabajo y rapidez para solucionar dificultades.

La pregunta que interpela a la Argentina

Remy llevó la conversación al problema de los empresarios locales: ¿contra quién compite una compañía argentina cuando enfrenta a una empresa china? Su pregunta incluyó el financiamiento, la logística, las políticas públicas y las dificultades que encuentra el sector privado en la Argentina.

Aguzín respondió que las condiciones varían según la actividad, pero que, en general, se enfrentan empresas insertas en un sistema organizado de manera muy eficiente. Aun así, sostuvo que varios de sus componentes pueden construirse localmente.

En particular, reivindicó el talento argentino. Recordó la presencia de profesionales del país en posiciones relevantes dentro de JP Morgan y destacó su ambición, capacidad de trabajo e ingenio para resolver problemas, además de la experiencia acumulada al atravesar crisis.

El contraste más marcado apareció en el financiamiento. La inversión extranjera puede poner en marcha un proceso, pero el ahorro interno debe sostenerlo, planteó.

Según las cifras de su exposición, los depósitos bancarios chinos representan alrededor del 250% del producto bruto, mientras que en la Argentina no llegan al 20%. A la vez, estimó que los argentinos mantienen más de US$200.000 millones en dólares fuera del circuito financiero.

Su argumento fue que esos recursos no cumplen la función que podrían tener como fuente de crédito e inversión productiva. Vinculó esa situación con una dificultad histórica: la falta de confianza para colocar el ahorro dentro del sistema.

Comercio sin alineamientos excluyentes

Aguzín también propuso distinguir las alianzas estratégicas de las relaciones comerciales. Señaló que el alineamiento argentino con Estados Unidos y Occidente puede convivir con negocios con China.

Para ilustrarlo, mencionó a Australia, Japón y Corea del Sur, aliados estadounidenses que tienen al país asiático como principal socio comercial. Su propuesta fue construir puentes y permitir que el sector privado identifique oportunidades y asigne recursos.

Entre las posibilidades argentinas destacó la energía, los alimentos, los minerales y los centros de datos. Pero insistió en el papel de las empresas para convertir esas condiciones en desarrollo: “No hay un gran país sin empresas que sean transformadoras y creativas”.

El cierre reunió las condiciones que considera necesarias para ese salto: empresarios con voluntad de crecer, compañías dispuestas a competir, reglas claras que reconstruyan la confianza y ahorro interno capaz de financiar la inversión. La experiencia china, en su exposición, dejó así una pregunta concreta para la Argentina: cómo transformar sus capacidades disponibles en empresas que puedan sostenerse y crecer en el mundo.